구글에서 배운 창의성에 관한 9가지 교훈 - 동영상 영어, 스크립트 한글

한글로 요약합니다~

1) 아이디어는 모든 곳으로부터 나옵니다. 

2) 할 수 있는 한 모든 것을 공유하세요. 

3) 현명한 사람들과 일하라

4) 꿈을 추구하기 위해 라이센스를 따라는 것입니다. 

5) 혁신은 순간의 완벽함이 아닙니다. 

6) 정보는 정치와 무관합니다. 

7) 상상력은 제약을 사랑합니다. 

8) 유저는 돈이 아닙니다. 

9) 프로젝트를 없애지 말고 바꾸십시오. 

10) 버블에서 살아남기

요약 - Entrepreneurial Thought Leaders Lecture. 5월 17, 2006

1. Ideas Come From Everywhere

2. Give Ideas Credit, Not Credit for Ideas

3. Work with Smart People

4. License to Pursue Dreams

5. Learning From Mistakes

6. Data is Apolitical

7. Creativity Loves Constraint

8. Bank Users, Not Money

9. Don't Kill Projects; Morph Them

10.Surviving the Bubble

구글 부사장인 Marissa Mayer 강연  링크를 연결 화면은 안나오고 소리만 나오네요.   http://ecorner.stanford.edu/authorMaterialInfo.html?mid=1554

- 자막 -

1) 아이디어는 모든 곳으로부터 나옵니다. 

수 많은 사람들이 이렇게 얘기할 것입니다. “구글 맵이나 구글 툴바 같은 것들로부터 어떻게 아이디어를 얻을 수 있을 것인가? 그것들은 어디로부터 나오는가?” 그 대답은 바로, 구글과 같은 환경입니다. 

구글 회사가 아주 작았던 시절부터해서, 매우 큰 규모의 회사가 되어버린 지금까지! 우리는 모든 사람들이 아이디어를 가지고 있다고 생각하고 있습니다. 우리의 엔지니어도 아이디어를 떠올릴 수가 있습니다. 그러니까 상의하달식의 의사결정으로부터나, 우리의 사용자들로부터 모두 얻어낼 수가 있는거죠. 

그리고 이 과정은 매우 재미있습니다. 왜냐하면 여러분이 구글이 출시한 무수하고 다양한 제품들을 볼 때, 

우리는 사실상 앞서 말했던 거의 모든 예들을 가지고 있기 때문이죠. 우리는 오스트레일리아에서 놀랄만큼 맵핑 인터페이스를 잘 만들고, 그것들을 구글이라는 많은 자바 스크립트 전문가들과 함께 결합해 놓을 수 있는 이러한 엔지니어를 찾았고, 이렇게 말했습니다. 

“좋아요. 어떻게 당신이 지도를 탐험할 수 있을지에 대한 그들의 아이디어를 가져다 써 봅시다. 그것들을 자바스크립트를 사용하는 웹에 놓구요. 궁극적으로 이것은 매우 큰 적용물을 만들어 내는 것이죠” 그래서, 여러분도 알다시피 아이디어는 진정으로 모든 종류의 다양한 영감들로부터 나옵니다. 

우리가 할 수 있는 일은 아주 많습니다. 매우 전략적이고 상의하달식으로 이루어지는 일 속에서도 말이죠. 우리가 구글 데스크탑과 같은 어떤 것을 보았을 때, 우리는 이렇게 생각하죠. “이제, 수 많은 전략적인 근거들을 위해 우리는 더 깊고, 더 의미있는 관계를 우리의 유저들과 유지해야 할 필요가 있다. 유저들이 그들의 컴퓨터에 가지고 싶어하는 그 것, 우리가 기능적으로 제공할 수 있는 그 것은 무엇인가? 그리고 그들에게 구글에 진정으로 쉽게 언제나 접근 할 수 있게 해 줄 바로 그 것은 무엇인가?” 때때로 이것은 전반적인 전략, 그 전략을 고려할 때에 나오는데, 여러분도 알다시피 그 때 얻어지는 것은 우리가 하는 것으로부터 나오고, 가끔씩 우리들이 더 잘 해결할 것이라 느껴지는 어떤 문제들을 해결하기 원하는 누군가(그런 한명의 유저)로부터 아이디어가 나오기도 합니다. 

구글 뉴스는 이것을 보여주는 아주 좋은 예죠. Krishna Abarat라는 이름의 한 엔지니어는 뉴스 중동자인데요. 11월 11일 이후 그는 그 자신이 진정으로 뉴스를 읽는데 시간을 많이 쓰고 있다는 것을 알게 되었죠. 그는 그가 매일매일 동일한 패턴으로 하루를 살고 있다는 것도 알게 되었습니다. 

그는 그가 가장 좋아하는 15개의 뉴스 사이트를 방문해서, 모든 것을 통해 탄저병에 관한 같은 이야기들을 찾으려고 했죠. 그건 모든 다양한 관점에서 다른 스토리를 얻고 싶었기 때문이고, 얻을 수 있는 정보의 최대치였습니다. 그 이후 그는 이 패턴을 한달정도 이어나갔고, 이런 생각을 했죠. “물론, 이것은 멍청한 짓일지도 몰라.” 

왜냐하면, 여러분도 알다시피 그도 이런 생각을 한겁니다. “나는 검색 엔진에 관한 일을 하고 있어. 나는 모든 정보의 늪에서 아마 기어다니는 것일지도 모르지” 그는 진정으로 인위적인 지능에 한해서는 전문가였습니다. 그는 또, “알다시피, 나는 원자집단(무더기)이 될 수도 있지”라는 생각도 했죠. 

그래서 그는 그가 가장 즐겨찾는 15개의 뉴스사이트를 기어다니는 것, 그리고 모든 뉴스를 모아서 그것들을 집단적으로 합쳐내는 것, 그래서 사실상 모든 것을 읽기 위한 그룹 스토리를 만드는 것에 대한 적은 양의 스크립트를 썼습니다. 그리고 그는 그 자신을 위해 뉴스를 더 효율적으로 읽기 위해서, 적은 도구들을 사용했죠. 

그것들을 사용하다보니, 매우 유용적임을 알 수 있었고, 회사에 그것에 관한 메일을 보냈습니다. “나는 나의 뉴스를 읽기 위해 이 것들을 사용하고 있습니다. 아마도 여러분들 중 몇몇은 이것이 꽤 유용하다는 것을 알게 될겁니다.” 그리고 여러분도 알다시피, 우리들 중 다수가 그것을 보고, 결심하게 되었습니다. 이것은 뉴스를 더 잘 읽기 위해 Krishna 한명만이 이용할 수 있는 그런 내적인 도구가 아니라는 점을요. 

이것은 수 많은 사람들이 뉴스를 더 잘 읽게끔 해줄 수 있는 존재였고, 우리는 다음단계로 돌입했습니다. 그래서 이것은 단순히 파란색의 잉크가 없이 비어있는 흰 종이 한 장이 아니라, 사실상 뉴스에는 더 유용한 것이었죠. 그리고 우리의 유저들이 그것을 더 잘 사용가능하게 해주었습니다. 그래서 아이디어가 도출되는 아주 다양한 공간이 존재하며, 여러분이 진정으로 하길 원하는 것은 하나의 시스템을 설정하는 것입니다. 

거기서 사람들은 그들이 그러한 아이디어들에 기여할 수 있다고 느끼게 되고, 가장 좋은 아이디어는 일종의 다윈적인 방식으로 상위 링크에 오르게 되죠. 권위있는 프로토타입의 증거에 의해서, 그것이 진정으로 중대한 유저가 사용하는 것을 채워줄 것을 증명하면서, 그리고 그 밖의 것들에 의해서요. 

2) 할 수 있는 한 모든 것을 공유하세요. 

제가 생각하기에 구글에서 진정으로 기초가 되었던 것들 중 하나는 우리가 놀랄만큼 개방된 문화를 가지고 있다는 것입니다. 우리가 대중에게 다가가기까지, 사실상, 3달정도 전에, 우리 판매의 부통령은 매일매일 무언가를 얻었고, 우리에게 이 회사의 소득 수준을 말해줬죠. 

이것은 놀랍게도 여러분이 아주 많은 영리하고, 동기부여가 되어있는 사람들을 만났을 때, 그들에게 상당량의 정보에 접근할 수 있게 해주었고, 그들이 일하길 원하는 것이 무엇인지, 그렇게 되기 위해 무엇이 필요한지에 관한 그들의 선택을 얼마나 잘 가르쳐주었는지도 모릅니다. 

그리고 제가 보기에 진짜 놀라운 점은, 저는 우리들이 뚱뚱한 방식으로 조직을 관리하기를 원해왔습니다. 그래서 여러분은 많은 것들을 들어왔을텐데, GE는 1개에서 12개가량의 규율을 가지고 있고, 이것은 모든 12명의 직원들이 1명의 매니져를 두고 있다는 것을 의미합니다. 

우리는 매우 뚱뚱한 조직을 가지고 있습니다. 그래서 우리는 40~60명의 직원들이 1명의 매니져를 두고 있는 상황까지 왔죠. 우리가 사람들을 원한다는 그 아이디어는, 그들이 그들 자신의 시간을 우선순위에 둘 수 있고, 그들자신을 진정으로 잘 관리하는 것에 관한 것입니다. 왜냐하면 그들은 막대하게 배열된 정보에 접근할 수 있고, 그 정보들은 일을 더욱 원활하게 해주며, 결국 그들의 진정한 성공을 위한 권한과 독립심을 안겨주기 때문입니다.

그리고 할 수 있는 한 모든 것을 공유하는 것은 다른 철학에도 적용됩니다. 다소 재미있는 점인데, 이것은 Tom Kelly가 쓴 “혁신의 예술”이라는 책에서 본 것인데요. 그는 신용을 가지는 것에 대한 이야기를 합니다. 그는 이렇게 말하죠. 때때로 일어날 수 있는 일은 사람들이 아이디어를 떠올렸을 때, 그들이 진정으로 좋은 아이디어를 가지고 있다고 생각하게 되는 것이라는 겁니다.

그리고 그들은 그것을 조직을 향해 던져 그것을 따른다는거죠. 왜냐하면 그들은 모든 사람들이 그것이 그 자신의 아이디어였다는 것을 알게 되기를 원하기 때문입니다. 맞습니까? 그리고 또 그는 거기에 시간을 많이 투자하게 될 사람들이 있을 것이고, 모든 사람들이 이것이 당신의 아이디어라는 것을 알게 될 것이라 말합니다. 

그들은 궁극적으로 새로운 아이디어를 만들어내기를 멈추게 되죠. 그는 IDO에서 이 발견을 하면서, 그들의 모든 에너지를 대부분의 가능한 아이디어를 떠올리는데 두는 이러한 현상, 어디서 이 아이디어가 나오는지, 조직의 내부인지, 어떻게 그들은 그것을 사용할 수 있을지, 그들이 신용을 얻게 될 것인지 말 것인지, 궁극적으로 결국 그것들은 번창할 것인지에 관한 걱정을 하게 되지 않는다고 합니다.

왜냐하면 그들은 그러한 아이디어의 기반을 알게 되었고, 누군가는 이렇게 말한다는 겁니다. “이 아이디어가 어디서 나온 것이죠?” 그리고 그들은 대답하죠. “물론, 나는 모릅니다. 아마도 Joe에게서 나온 것 같네요. Joe는 언제나 아이디어를 가지고 있어요” 이것은 사실상 여러분 자신을 숨기려는, 영역을 만들어내지 않으려는 점에서 매우 흥미로운 것입니다. 그리고 저는 이것이 매우 흥미로운 발견이며, 우리가 구글에서 실행할 수 있는 좋은 일이라고 생각합니다. 

그것은 사람들이 아이디어로부터 신용을 얻을 수 없다는 것을 말하는건 아니죠. 하지만 사람들은 더욱 더 유저와 혁신에 집중하게 되고, 어떻게 그들자신이 성공할 수 있을지에 대해서는 덜 집중하게끔 합니다. 그 결과 그들은 사실상 더 성공적인 경험을 하게 되고, 그들의 성취가 더욱 더 눈에 띄게 되는 것이죠. 

3) 현명한 사람들과 일하라

 

다음 이어지는 철학은 광고로부터 나와 진정으로 저를 한방 먹였는데요. 이것은 사실상 닷컴 중 하나인데 게이트에 있는 광고죠. “당신은 영리해요. 당신은 고용되었습니다.” 그리고 이 슬로건은 직업 광고로서 사실상 꽤 효과가 좋습니다. 구글의 초기처럼 그들은 이것을 가지고 있죠. 우리가 사람들을 고용하려고 할 때, 우리의 엔지니어 부통령은 이러한 기회를 던져버렸어요. 

거기서 우리는 광고를 진행하려 했죠. 그리고 그는 가장 좋은 고용 광고를 생각해내는 사람들을 위한 경쟁을 앞두고 있었습니다. 저는 막 그 슬로건을 생각했고, 다음 페이지의 가장 상단에 그것을 써넣었죠. 저는 이것이 매우 재미있다고 생각했습니다. 왜냐하면 사람들은 이것에 가장 높은 클릭율을 보였기 때문이죠. 사람들은 단지 그것을 보고, “나는 영리하니까, 눌러보자!” 했던 겁니다. 

그리고 이것은 모든 곳에서 여러분이 볼 수 있는 일종의 허풍이었죠. 하지만 여러분도 알다시피, 제가 지적하길 원하는 것은 이게 놀라운 효과가 있었다는 겁니다. 많은 영리한 사람들이 있는 환경에서 말이죠. 우선, 이것은 여러분에게 도전이 되었습니다. 여러분이 생각하거나, 다양한 곳에서 일하는데 있어 말이죠. 제가 제 자신의 삶을 위해 사용했던 비유는 바로, 제가 고등학교 시절에 피아노 선생님에게서 피아노를 배웠고 그는 딸이 있었는데, 저보다 2살이 많은, Laura Beckman라는 이름의 소녀였다는 것이죠. Laura에게 일어난 매우 흥미로운 일은, 그녀가 고2쯤 되었을 때 발리볼 팀에 들어가길 원했고, 시행착오 끝에 코치가 그녀에게 이런 말을 했습니다.

“알다시피, Laura 우리는 매우 힘든 훈련과정을 갖고 있어. 너는 대표팀의 경계선상에 있어. 그래서 우리는 너에게 선택권을 주고 싶어. 너는 대표팀이 될 수도 있어. 하지만 시즌 내내 벤치에 앉아있어야만 하지. 아니면 너는 JV 팀으로 가서 모든 경기마다 게임을 하게 될 수도 있어.” 대부분의 사람들은 이러한 선택권을 마주했을 때, JV 팀에 가서 시작하기를 원할겁니다. 왜냐하면 모든 사람들은 한 게임이라도 더 뛰고 싶어하니까요. 그런데 재미있게도 Laura는 정반대 선택을 했습니다. 그녀는 말했죠.

“나는 대표팀에 있고 싶어요.” 제가 기억하기로는 대표팀은 모든 선수들이 매우 우수한 기량을 가지고 있었죠. 그런데 재미있는 것은 몇 년 후에 모든 선수들이 상급 학기를 준비하기 위해 학생의 자리로 돌아갔고, Laura가 날아다니는 색을 가진 대표팀의 일원이 되어 사실상 그녀의 상급 학기를 시작할 수 있었다는 겁니다. 그리고 JV에서 그들의 주니어를 시작한 모든 사람들은 결국 상급 학기 때 대표팀의 벤치에만 내내 앉아있게 되었죠. 모든 사람들이 이 일과 연관되어 있을 수 있습니다. 

고등학교 상급 시절을 벤치에만 앉아 있는 것은 주니어 때 벤치에 앉아있는 것보다 더 좋지 않은 상황이라고 할 수 있죠. Laura와의 대화가 기억납니다. 제가 말했죠. “당신이 그런 선택을 할 수 있도록 도운 건 뭐죠?” 그녀는 말했죠. “나는 내가 더 나은 선수들과 경기를 한다면, 그게 내게 더 좋을 것이라는 것만 알았을 뿐이야. 그리고 난 결국 성장하고, 더 많은 걸 배울 수 있었지.” 

그리고 저는 이와 똑같은 일이 지적인 수준에서도 일어날 수 있다는 것을 압니다. 그리고 구글에서 일하게 된 것을 행운으로 여기고 있습니다. 여긴 정말 엄청난 영리한 사람들이 배울 수 있는 곳이죠. 왜냐하면 그들이 당신에게 도전하는 것, 생각하고 여러분이 진정으로 가능하다고 생각하는 것보다 더 다양한 수준에서 일하는 것을 가능하게 하고, 그들이 여러분에게 보여주는 여러 관점과 흥미로운 지적인 주장들은 사물에 대해 생각하는 여러분의 새로운 방식을 만들어 줄 수 있기 때문입니다. 그리고 또 좋은 점들이 아주 많죠. 

이를테면 제가 이전에 언급했던 것, 여러분이 많은 권위를 그들에게 줄 수 있다는 것, 그리고 조직에서 수 많은 관리나 관료주의를 행할 필요가 없다는 것들 말입니다. 

4) 꿈을 추구하기 위해 라이센스를 따라는 것입니다. 

이것은 사실상 해야만 하는 일이죠. 아마도 상당수 여러분들은 구글의 20% 시간에 관한 것을 들어보셨을 겁니다. 얼마나 많은 사람들이 들어보셨나요? 이 개념은 여러분이 일주일 중 하루의 시간을 여러분이 일하기를 원하는 것이면 무엇이든지 그것을 위해 쓰라는 것입니다. 이것은 흥미롭습니다. 왜냐하면 거의 그와 같은 방식으로는 시간이 쓰여지지 않기 때문입니다. 그렇죠? 우리가 보게 될 것은 사람들은 이렇게 이야기하진 않을 것이라는 겁니다.

“좋아요, 매 금요일마다 나는 정확히 내가 일하기 원하는 부문에서 일을 하겠어요!” 가끔씩 사람들은 그렇게 하기도 합니다. 하지만 더 종종 그들은 몇 달간을 그들이 있는 핵심 프로젝트에 관한 일을 하고만 있겠죠. 그리고나서 그들은 조금의 시간을 떼어 일 주일에 20%의 시간을 그 일을 위해 쓰는 것입니다. 혹은 주말에 그 일을 하는 것이죠. 그들은 저녁에 그 일을 할 수 있지만, 거의 20% 시간의 원칙을 지키지는 못할 것입니다. 

하지만 제가 이것을 통해 발견한 몇가지의 재미있는 발견들이 더 있습니다. 한가지는 사람들이 이렇게 종종 제게 묻는다는 겁니다. “좋아요. 20%의 시간, 그것이 당신이 가진 생산성 중 20%를 버려야 한다는걸 의미하는 것은 아니죠?” 그리고 이러한 의견에 대한 대답으로 저는 2005년 하반기의 맵핑을 봅니다. 구글의 모든 제품들이 런칭되었고, 모든 문화도 시작이 되었죠. 그리고 20%의 시간으로부터 나오는 것들을 결정 지었고, 그것들은 평범한 과정을 통과했습니다. 그리고 그 답변은 50%였어요. 

구글이 2005년의 하반기에 출시한 제품의 50%가 사실상 20%의 시간으로부터 만들어진 것이었거든요. 그것은 여러분이 진정으로 영리한 사람들과 일을 할 때, 그들에게 진짜 좋은 도구를 주고, 매우 아름답고 놀라운 것을 만들라고 할 때에 판명되었습니다. 

그것은 매우 흥미롭고, 엄청난 열정을 가지고 임한 것이며 그러한 방식으로 여러분은 사실상 주어진 시간에 여러분이 기대할 수 있는 것의 2.5배의 것들을 볼 수 있게 된 것이죠. 그래서 저는 이것이 매우 강력한 주장이라고 생각합니다. 하지만 우리가 20%의 시간에 대해 생각할 때, 핵심은 일주일의 20%에 있지 않습니다. 

이것은 우리의 엔지니어와 우리의 제품 개발자가 보기에, 그들이 진정으로 신뢰할 수 있는 회사, 진정으로 크리에이티브해지길 원하는 곳, 그들이 탐험하길 원하는 것은 무엇이든 탐험하고 개발해 볼 수 있는 곳이어야 한다는 거죠.

여러분이 원하는 것은 무엇이든 할 수 있는 라이센스를 가지기를 바랍니다. 이것은 궁극적으로 엄청난 양의 상상력과 엄청난 정도의 혁신에 불을 지펴줄테니까요. 

5) 혁신은 순간의 완벽함이 아닙니다. 

그래서 저는 지켜보는 것을 좋아하는데, 우리의 유저들과 우리 제품의 유저들이 기대하는 것을 보는 것 말입니다. 왜냐하면 이제 우리가 무언가를 런칭할 때, 사람들은 즉각적으로 반응을 보입니다. “음, 이건 너무 러프해요. 그리 좋진 않군요.” 맞습니다. 알다시피, 작은 규모였을 때부터 우리는 러프한 것들(아직 완벽하지 않은 상태의 것들)을 출시했고 언제나 완벽하지 않았죠. 

하지만 중요한 것은 반복입니다. 우리가 무언가를 런칭할 때, 우리는 실수에 관해 충분히 배우게 됩니다. 또한 여러분의 유저로부터도 배울 수 있죠. 궁극적으로 빠르게 반복하는걸 만드는 유저들 말입니다. 저는 이것을 맥스 앤 마돈나 이론이라고 부릅니다. 

우리는 애플, 마돈나와 같은 것을 볼 수 있죠. 그들은 1983년에 잘 나갔습니다. 그들은 2006년인 오늘날에도 여전히 잘 나가죠. 23년전처럼 말입니다. 진짜 놀라운 것은 사람들이 그들을 매우 혁신적이고 매우 발명적인 대상으로서 생각한다는 것입니다. 

어떻게 그럴 수 있을까요? 그 대답은 그들이 매 순간 완벽해지고자 하지 않았다는 것입니다. 알다시피, 모든 과정 중에는 수 많은 일들이 있습니다. 애플은 뉴턴을 가졌고, 마돈나는 The Sex Book을 가졌죠. 또한 온갖 종류의 논쟁과 실수들도 있습니다. 

하지만 그 대답은, 알다시피, 그들이 실수를 만들어 냈을 때, 그것으로부터 그들만의 방식이 나온다는 것입니다. 혹은 여러분 자신을 진보시킬 수도 있는 그런 것이죠. 저는 궁극적으로 이 혁신을 시작하는 것이 상황을 더 좋게 만들어줄꺼라고 봅니다. 

우리가 런칭 해왔던 곳에는 수많은 일들이 있었는데, 웃음밖에 안나오는 제품들도 있었죠. 우리가 구글 뉴스를 할 때에, 우리는 진정으로 한주의 첫 번째 파트를 시작하길 원했습니다. 이것은 우리가 일찍이 배웠던 것이고, 제품을 런칭하는 것이 더 나았죠. 가끔씩 월요일과 수요일 사이에, 또는 한주의 후반에, 우리는 많은 것을 놓쳤는데, 수요일에 런칭하지 않는 것을 깨달았죠. 그래서 우리는 4일이 더 지나서 더 좋은 상품을 만들어야 겠다는 결정을 내리게 되었습니다. 

그래서 우리는 이것에 대한 회의를 수요일에 가졌고, 이렇게 이야기 했죠. “좋아요. 우리에게는 몇 일이 더 남아있습니다. 새로운 제품을 위해 보완해야 할 것이 있을까요?” 그리고 팀의 6명의 사람들이 있었는데 그들이 큰 주장을 했었죠. 

만약 여러분이 이 나머지 특징들까지 포함한 것을 런칭하기 위해 시간이 조금 더 필요하다면, 우리는 시간을 찾아야 할까요, 장소를 찾아야 할까요? 사람들은 가장 신선한 뉴스를 보기 원하지 않나요? 또한 그들은 그들이 있는 곳과 연관되어 있는 뉴스를 보고 싶어하진 않나요? 이것은 여러분 다수에게도 명백한 것입니다. 확실히 저널리스트에게는 더 유용하게 사용될 것이지만, 컴퓨터 공학자에게는 어떨지 우리는 알 수가 없죠. 그리고 우리들 중 여섯명 때문에, 우리는 결국 죽음을 보게 됩니다. 3명의 사람들은 우리가 날짜를 찾아야만 한다고 말했죠. 다른 3명의 사람들을 위치를 찾아야 한다고 말압니다. 그리고 그 팀은 한가지가 더 중요하다는 치우친 주장을 막았고, 결국 저는 단계를 밟아 나가게 됐죠. “좋아요. 우리는 더 중요한 한가지가 무엇인지 모릅니다. 

또한 우리는 결국 둘 다 하지 못합니다. 왜냐하면 우리는 우리의 마음을 정할 수가 없고, 그래서 4일간을 우리 앞에 있는 대상을 다듬는데 쓸 것이며, 그리고나서 우리는 우리들의 유저가 어떻게 말하는지를 듣게 될 것입니다.” 그래서 우리는 월요일 아침 런칭을 시작했고, 오후 5시까지 오는 이메일을 읽게 되었습니다. 

총 305개의 메시지가 와있었고, 그들 중 300개는 날짜에 의한 분류, 3개는 위치, 그리고 나머지 2개는 아마도 위치에 대한 물음이었던 걸로 분류되는 것 같아요. 하지만 이 질문에 대한 유저들의 100개의 대답 중에는 1개 정도가 진정으로 우리에게 쉽게 다가왔던 것 같습니다. 그건 바로 실행해야 할 일로 밝혀졌고, 제품의 생산을 시작했고, 유저들은 우리에게 우리가 시간을 보내기로 어디가 가장 적당할지를 말해줬죠. 

그리고 우리는 다른 일들도 했는데, 예를 들면 구글 비디오 같은 겁니다. 그건 매우 재미있는 작업이었죠. 이제 우리는 구글 비디오를 런칭했고, 이 것에 관한 가장 흥미로운 일은 우리가 이것을 구글 비디오라고 부르지만 여러분은 사실상 비디오를 볼 수 없다는 겁니다. 그래서 사람들은 이것의 매주 상반적인 특징을 찾게 되었죠. 그것은 유저들이 진정으로 비디오를 보기를 원한다는 것이었습니다. 

그것의 첫 번째 특징은 그들이 요구했던 것입니다. 우리들은 그렇게 쇼크를 받진 않았어요 바로 저처럼 말입니다. 그리고 우리의 첫 번째 반복 중 하나는 사실상 비디오를 플레이하기 위한 권리를 얻는 것, 그리고 브라우저에서 진짜 멋진 플레이어 경험을 하게 하는 것, 그래서 사람들이 비디오를 볼 수 있게 되는 것이었습니다. 단지 캡션을 검색하는 것과는 반대되게 말이죠. 

하지만 시간이 지나자, 사람들은 이렇게 말하기 시작했죠. “오, 구글을 봐. 모든게 혁신적이야.” 또한 그들은 가장 중요한 점을 기억하기 시작했고, 웃었습니다. “언제 실수를 했었던 적이 있던가?” 대답은, 우리는 언제나 실수를 했다는 것입니다. 정말 매일매일 일어났죠. 수천개의 상품들이 구글에서 잘못을 만들어냈고, 이 상품들을 우리는 고쳤습니다. 제품을 런칭하고, 그것의 반복이 빠르게 이루어진다면, 사람들은 우리들의 실수를 잊게 되고 얼마나 빠르게 우리가 제품을 만들어내고, 또 더 향상시킨 버전으로 만들어낼 수 있는지에 대해 많은 신뢰를 보내게 되는 것입니다. 

6) 정보는 정치와 무관합니다. 

제 생각에, 구글과 연관된 아주 재미있는 느낌들이 존재하는 것 같은데요. 사람들은 모여들고, 음 제 친구들이 모여드는 것처럼 말이죠. 2000년에 그들이 이런말을 합니다. “와, 이건 재고 옵션이 있는 스탠포드 같다!” 왜냐하면 이것은 매우 학구적인 느낌을 가지고 있기 때문이었습니다. 사실상, 저는 그 문제를 알고 있었고 제가 다른 회사로부터 사람들을 고용할 때 느꼈죠. 그들은 고전적인 이사 프레젠테이션을 하곤 했고, 거기서 그들은 말했죠. 만약 여러분이 유저에 대한 연구를 해왔다고 한다면 이렇게 말하겠죠.

“3가지 중요한 특징은...” 사람들은 이런 작업을 하는데 꽤 어려움을 겪는 듯 합니다. 이 부분은 쉽습니다. 일하기에 매우 쉽죠. 알다시피, 이것은 미래의 발달을 위한 중요한 부분입니다. 하지만 어떤 것도 정보가 될 수 없고, 전혀 어떤 종류의 이사 요약이 있을 수도 없게 됩니다. 그리고 제가 해야만 하는 첫 번째 일은 앉아서 이렇게 말하는 것이죠. “그것은 잘 될 기미가 없어 보이는데요. 구글에서 이사 발표를 통해서 그것을 잘 구현해낼 수 있는 방법은 없을 것 같군요.” 왜냐하면 Eric, Larry, Sergey 같은 모든 이사들은 더 파내길 원했고, 그들은 그 수에 대해 듣기를 원했으니까요. 여러분은 걸을 수도 없고, 그들에게 말할 뿐입니다. “대부분의 사람들은 이걸 찾는데 어려움을 겪고 있어요. 그렇지 않으면 이 특징에 관한 작업을 하는데도 쉽지 않다는 걸 알고 있을겁니다.” 

왜냐하면 그들의 즉각적인 질문은 이것이기 때문이죠. “얼마나 많은 사람들이 이 테스트를 치웠나요. 얼마나 많은 사람들이 문제를 가졌고, 어떤 일이었고, 어떻게 처리가 되었나요?” 그들은 진정으로 정보를 파내기 원할 것입니다. 하지만 흥미로운 특징 중 하나는 이것이 구글을 만들어낸다는 것이죠. 우리가 이제껏 해왔던 것 만큼 큰 문제일지라도 말입니다. 저는 구글의 내부적인 정치에 대해 생각합니다. 그것은 최소화되어있어요. 우리 사이즈의 다른 기업, 회사들과 비교해보면 말이죠. 

왜냐하면 우리는 정보에 최대한 의존하고, 많은 측정을 통해서 우리가 걱정할 수 없을만큼 연구를 하기 때문입니다. 그것은 여러분의 아이디어에서 나오는 것인데 왜냐하면 그게 가장 선호되기 때문이죠. 아니면 누군가의 아이디어인데, 그것 역시 가장 선호되는 것이고 결정을 내리는 사람과의 더 좋은 관계를 구축할 수 있게끔 해주기 때문입니다. 

이 결정은 철저히 정보에만 기반하고 있고, 진정으로 사람들을 이러한 유형의 걱정들로부터 자유롭게 해주죠. 제가 유저 인터페이스 디자인을 만들 때, 디자이너는 제게 이렇게 말합니다. “인터페이스엔 이 초록색을 깔아요. 우리는 이러한 방식으로 색을 배치할겁니다.” 그리고 우리는 독단적인 결정을 할 필요가 없습니다. 왜냐하면 우리는 단지 사이트에 있는 것들만 운영하면 되기 때문이죠. 

우리는 A/B로 나뉘어진 테스트라 부르는 것을 하는데 거기서 우리는 유저들에게 경험을 제공합니다. 몇몇 유저들은 또 다른 경험을 하게 되죠. 데이터를 보거나, 그것으로부터 나온 도식을 보거나 하는 것인데, 우리는 과학적으로나 수학적으로나 그것들을 증명할 수 있게 됩니다. 바로 한명의 유저가 사실상 더 잘 응답할 수 있는 것처럼 보이는 것을요. 그래서 우리는 해냅니다. 왜냐하면 우리는 진정으로 많은 유저들을 가지고 있고 이와 같은 식으로 일을 계속 진행할 수 있기 때문이죠.

하지만 제 생각에는 이 테스트는 또 다른 특징을 가지고 있습니다. 결정에 있어서, 그 방식은 사람들이 서로서로가 연관되도록 해주고 덜 정치적으로 엮이도록 해주죠. 

7) 상상력은 제약을 사랑합니다. 

이것은 매우 상반, 모순되는 것처럼 들릴텐데요. 왜냐하면 여러분이 상상력에 대해 떠올릴 때, 여러분은 이렇게 생각하기 때문이죠. 여러분이 원하는 일을 행하기 위한 아주 많은 자유를 가지는 것 말입니다. 제 관점에서 보면 제가 생각하는 것은 아주 많은 시간을 필요로 합니다. 

여러분이 여러분의 생각을 제한할 때 말이죠. 그것은 여러분이 궁극적으로 아주 많은 혁신이 발생한 것을 보았을 때 한정되죠. 저는 런던에서 시계공 일을 하는 좋은 친구 한명이 있습니다. 그는 다른 것들 중에서도 밀레니엄 시계를 만들었죠. 

제가 그에게 이렇게 물었습니다. “왜 너는 시계공이 되었니?” 왜 조각가가 되지 않았는가, 그가 원하는 것이면 무엇이든 조각할 수 있었으면서. 그의 대답을 미술 강의실에서 들을 수 있었는데, 학생일 때 그는 종이에 뭔가를 표시하는 걸 선호했다고 했습니다. 그는 단지 제한을 좋아했죠. 그가 말합니다. 

“알다시피, 나는 만약 종이 한 장에 표시가 있다는 것을 느끼려고 해. 나는 나의 상상력 안에서 표시를 할 수 있지. 무엇이든 표현할 수 있는데, 종이의 빈 공간은 거의 겁을 가져다준다고 보면 좋을 것 같아. 그러니까 내 조각도 똑같아. 만약 내가 시계를 만들 수 있다는 사실을 알고 있다면, 이것은 종이의 한 쪽에 표시를 하는 것과 같은거지. 

그건 내가 제약한 무언가야. 하지만 궁극적으로 내가 생각하길 원하는 것을 만들어주지 내 방식으로 말이야. 박스의 바깥으로 나와 진정으로 재미있는 어떤 일을 할 수 있게 해주는거야.” 제 생각에 여러분은 똑같은 일을 혁신의 한 부분, 발달의 한 쪽 면에서도 볼 수 있다고 봅니다. 

시간이 지나 우리가 이렇게 말하죠. “구글 데스크탑 서치. 우리는 컴퓨터의 90%에서 이게 운영되길 원하지. 그래서 이건 8 megs보다 더 큰 메모리 장치를 가지고 있어야 해. 이건 디스크의 양보다 클 수는 없어. 우리는 그렇담 어떻게 이 일을 할 수 있을까? 어떻게 파일이 저장 될 수 있을까? 어떤 종류의 데이터들이 검색 될 수 있을까? 어떤 특징에 제한을 가할 수 있을까?” 그것은 진정으로 많은 흥미로운 혁신들이 발생한 것을 볼 때야 가능합니다. 여러분이 진정으로 제약 내에서 펜을 볼 때 말이죠. 

8) 유저는 돈이 아닙니다. 

어찌보면 흥미롭죠? 저는 사람들이 어떻게 구글이 돈을 벌 수 있는지를 이해한다고 생각합니다. 초기에 사람들은 이렇게 말했죠. 어떤 대화를 하든 첫 번째 질문, 청중으로부터 받은 첫 번째 질문은 이것이었습니다. “어떻게 구글이 돈을 벌죠?” 그리고 많은 사람들은 이렇게 말할 것입니다. 

“새로운 제품을 출시할 때 걱정이 되지 않나요? 그러니까 새로운 비즈니스 모델을 만들 때, 모든 혁신을 동반하고 말이에요.” 솔직하게, 우리는 그런 점에 대해서는 걱정을 하지 않습니다. 우리는 우리가 유저들을 확보할 수 있을지 아닐지에 대해 많은 걱정을 하죠. 하지만 초기 단계에 있는 비즈니스 모델에 대한 걱정은 하지 않습니다. 왜냐하면 그것은 곧 특별히 웹에서나, 컴퓨터 제품에서나 밝혀질 것이기 때문이죠. 

돈이 소비자를 따를지 아닐지 여부를 말입니다. 컴퓨터는 아마도 그들 자신의 제품을 사용하고자 할 것입니다. 광고주들은 또한 소비자를 따르죠. 그래서 만약 여러분이 엄청난 수의 유저들을 관리하고 있다면 여러분은 유저들이 매일매일 하고 있는 어떤 일을 할 수 있는 것입니다. 그리고 여러분은 돈을 벌어낼 수 있는 방법 또한 알게 되겠죠. 이것은 일종의 “만약 여러분이 만들어낸다면, 그건 따라오게 된다” 전략입니다.

Larry는 언제나 이렇게 이야기하곤 했습니다. 웹에서 성공 실패와 같은 특정한 것은 없다구요. 여러분은 진정으로 사실적인 비즈니스를 하고 있습니다. 얼마나 많은 사람들이 이 광고를 보아왔을가요? 거기서 그들은 누군가가 e-business를 런칭한 것을 보게 되고, 주문 순서도 볼 수 있고, 외부적인 문제가 발생했을 경우도 볼 수 있습니다. FedEx가 여러분의 답변이 될 수 있을까요? 

사람들이 이것을 봐왔을까요? 성공 실패의 하나의 예는, 그것이 사실적이고 물리적으로 성장한다는 것이죠. 하지만 사실적인 비즈니스는 성공 실패를 판단하기가 어렵습니다. 왜냐하면 만약 여러분이 진정한 성공을 거두어 낸다면 여러분은 많은 것을 사용하게 될테고, 보통 이것은 매우 쉽고 명백한 방법이기 때문입니다. 어떻게 돈을 만들어낼지 밝혀내는 것 말이죠. 

9) 프로젝트를 없애지 말고 바꾸십시오. 

제 생각에 이것은 진짜 흥미롭고 비이론적인 생각입니다. Eric의 아이디어죠. 그래서 언젠가 우리가 이 프로젝트를 분석할 때, 우리의 사이트에 있는 그 상품이 진정으로 잘 작동이 되고, 그런데 비틀거리는 것처럼 보일 때 에릭이 저에게 이런 말을 했죠. “물론 네가 이 프로젝트에 관해 진행하고 있는 일은 성장세에 있을 것처럼 보이진 않아. 그들이 어떻게 성장세에 있는 듯 보일 수 있을까?” 그리고 저는 말했죠. “음, 나는 확신할 수 없지만 아마도 우리는 다시 일으켜봐야지. 아마도 우리는 그것을 깔끔하게 취소하거나, 그냥 상점에 밀어 넣거나해서 그것이 효과를 발휘할 시간을 조금 주어 주거나, 아니면 우리가 그것들을 다시 고칠 때까지 점유할 수 없는 상태를 지켜보고만 있거나” 그는 이렇게 말하더군요. “프로젝트를 없애진 말고, 바꾸기만 해요” 

구글과 같은 환경에는 진짜 영리한 사람들이 많이 있습니다. 만약 그들의 아이디어가 문 밖으로 나갈 수 있도록 계속 관리가 된다면, 제 말은, 실제로 상품이 제작된다면, 수 많은 사람들이 그것을 위해 일하고 보통 그것에는 진심이 스며들어 있다는 것이죠. 이 공간에서 흥미롭고 혁신적인 일 하나는 이것이 아마도 우리가 이것을 포장하는 방식, 이것의 올바르지 않은 부분을 보완하는 방식에 있는 것인데, 진정으로 영리한 사람을 알아보는 것은 중요하고 능력있는 사람들은 이 이유에 관심을 보이고 참여할 거라는 겁니다. 아마도 여러분이 궁극적으로 성공할 수 있게끔 해주는 무언가가 그 안에 있을테니까요. 그리고 이것은 매우 흥미롭습니다.

아이디어로부터 걸어나가는게 아니라 대신에 어떻게 그 아이디어를 다시 포장해낼 수 있을지 다시 일으킬 수 있을지를 고민하는 것 말입니다. 우리가 막 떠올린 몇몇 아이디어들은 종종 헛소리일 수가 있는데, 그것들이 여러분의 머리에 가는 것만큼이나 빠르게 버려져야만 합니다. 하지만 제 생각에 여기있는 아이디어들은 한번은 프로젝트에서 온 종일 쓰여질 수가 있는 것이고, 엔지니어들은 그것에 대한 일을 하고, PMs도 마찬가지죠. 또 UI 디자이너들도 할 수 있습니다. 많은 순간들과 수 많은 흥미를 만들어내야하는 이유는 바로 왜 많은 영리한 사람들이 그들의 많은 시간, 에너지, 열정을 그것을 위해 일하는데 할애하는지를 알아내는 것이고 그래서 단지 그것으로부터만 걸어내오라는게 아닙니다. 

사실에 존중심을 가지세요. 무엇인가 재미있는 일이 거기서 일어난다는 사실 말이죠. 그래서 저는 여러분이 모든 아이디어가 좋은 아이디어라고 말할 수는 없다는 점에 동의합니다. 하지만 거기서 필터링이 되고나면 삶과 그 자체의 버팀목은 이치에 맞게 될 것이고 그것을 없애기 전에 다시 살펴볼 수 있는 이유가 생기게 되겠죠. 

10) 버블에서 살아남기

구글의 문화는 영구화될까요? 거품이 있는 시간을 지나도 말입니다. 제 대답은 아마도 “예”입니다. 구글로 걸어오는 사람들이 이렇게 말하듯이 말하죠. “와, 이건 여기서 터질 수는 없는 거품처럼 보이는데요” 하지만 중요한 한가지 차이점은 구글이 돈을 번다는 것에 있습니다. 

그래서 제가 생각하기에 중요한 것은 사람들이 그걸 잊는다는 것이죠. 왜냐하면 저는 사람들이 매우 어리고, 거품이 일어났을 때 아마도 여러분은 이것을 경험할 수 없을 것이며, 그렇지만 많은 기괴한 것들이 존재해서 여러분들은 인터넷에서 애완용 먹이를 팔거나, 도매 상품을 사거나 하는 일들을 할 수 있다는 것입니다. 

그러나 애완용 먹이와 같은 것은 매우 무거운 제품이 맞는데 그것이 운반되어질 수는 없죠. 그것이 많은 경제적인 이점들을 만들어다 주는 것도 아닙니다. 여러분은 시내 어딘가의 식료품점에서 그것을 살 수 있겠죠. 비즈니스 모델로서 이치에 맞지 않는 이와 같은 것들이 세상엔 많습니다. 우리는 비즈니스 모델을 만드는데 진정으로 헌신해야 하는데, 극초기부터 효과를 나타내는 것을 위해 집중해야만 하죠. 

Sergey는 농담을 하곤 했는데 그는 2000년대라는 시간이 필요했습니다. 그래서 그는 그 자신을 모든 다른 돈 닷컴을 잃는 것으로부터 차별화시킬 무언가를 위해 일해야만 했죠. 그것은 사장이었네요. 그래서 우리는 매우 초기때부터 가능성이 있도록 하는 작업에 집중하고자 했고, 그것은 거품이 있을 때의 대부분 회사에서는 유효하지 않았습니다. 

그리고 제가 거품이 터지는 때에 대해 생각하면, 그것은 종종 산림 화재와 비교되곤 하는데요. 산림 화재는 사실상 건강에 좋습니다. 안 그런가요? 그것들은 무성하고 너무 높게 자란 식물들을 제거해주죠. 그리고 화재에서 살아남은 나무들은 궁극적으로 번식을 하게 됩니다. 사실상 더 건강하단거죠. 왜냐하면 그것에 관해 더 건강해지게끔 되는 대상이 존재하고, 그것은 궁극적으로 우리가 구글에서 지켜볼 수 있는 부분이기 때문입니다. 

저는 수 많은 좋은 일들이 모든 작은 개개 회사에서도 일어날 수 있다고 생각합니다. 거품이 지속되는 시작단계에서도 말이죠. 하지만 앞서 말했듯 약간 다른 점이 있다면, 사실상 산림 화재로부터 살아남은 이후에 가능하다는 점일 것입니다.

끝.

아래는 보너스 영상

구글의 세르게이 브린과 래리 페이지 

구글 창설자 래리 페이지와 세르게이 브린이 Google machine, 세계의 검색 패턴, 구글 창립, 구글의 혁신 및 직원들의 행복을 위해 Google의 방식을 이야기 합니다.