스마트업 플레이북(여의도 책방) 4장 채용 및 관리 부분에 참고 링크에 보면 샘 올트먼이 고용에 대한 칼럼을 쓴 글을 소개한다. 원래 제목 How to hire과 링크를 표시한다. 유일한 교훈은 '채용하지 마라.'
스타트업이 자금을 조달하고 나면 다음으로 가장 큰 문제는 채용입니다. 좋은 인재를 채용하는 것은 정말 어렵고 중요한 일이며, 사실 창업자가 하는 일 중 가장 중요한 일입니다.
기업은 창업자가 구축한 팀의 산물이기 때문에 좋은 인재를 잘 고용하지 못하면 성공할 수 없습니다. 중요한 회사를 혼자서 만들 수 있는 방법은 없습니다. 평범한 직원을 잘 관리하면 좋은 성과를 낼 수 있다고 착각하기 쉽습니다.
다음은 채용에 대한 몇 가지 조언입니다:
* 더 많은 시간을 투자하세요.
대다수의 창업자는 채용에 충분한 시간을 투자하지 않습니다. 비전을 파악하고 제품 시장 적합성을 파악한 후에는 전체 시간의 3분의 1에서 절반 정도를 채용에 할애해야 합니다. 미친 소리처럼 들리겠지만, 항상 다른 업무가 산적해 있겠지만, 채용은 가장 영향력이 큰 일이며, 훌륭한 회사에는 항상 훌륭한 인재가 있습니다.
사람을 파악하고, 회사에서 일하고 싶어 하는 잠재적 후보자를 확보하고, 면접을 보러 오는 모든 사람을 만나는 데 시간을 투자해야 하므로 아웃소싱할 수 없습니다. Keith Rabois는 회사가 최소 500명의 직원이 될 때까지 CEO/설립자가 모든 후보자를 면접해야 한다고 생각합니다.
* 초기에는 손을 더럽히세요.
시간을 투자하는 것에 대해 말하자면, 채용하기 전에 해당 역할을 배우는 데 시간을 투자해야 합니다. 해당 직무를 이해하지 못하면 적합한 인재를 구하기가 매우 어렵습니다. 대표적인 예로 해커 출신 CEO가 자신의 손을 더럽히기 싫다는 이유로 영업 부사장을 채용하기로 결정한 경우를 들 수 있습니다. 이것은 효과가 없습니다. 그는 먼저 직접 일을 해보고 자세히 배워야 합니다. 그런 다음 이사회나 투자자에게 최종 후보 몇 명에 대한 의견을 구해야 합니다.
* 똑똑하고 유능한 사람을 찾습니다.
특정 역할에 필요한 구체적인 사항은 항상 존재하지만, 똑똑하고 효과적이어야 한다는 것은 기본입니다. 이러한 요구 사항을 기꺼이 포기하는 사람들이 얼마나 많은지 놀랍습니다. 스타트업 초기에는 이러한 채용이 제대로 이루어지지 않을 수도 있습니다.
다행히도 이러한 요건은 쉽게 찾을 수 있습니다.
후보자들에게 그들이 해온 일에 대해 이야기하세요. 가장 인상적인 프로젝트와 가장 큰 성과에 대해 물어보세요. 구체적으로 하루 평균 시간을 어떻게 보내는지, 지난 한 달 동안 어떤 일을 했는지 물어보세요. 특정 분야에 대해 자세히 알아보고 지원자가 실제로 어떤 일을 했는지 물어보세요. 성공적인 프로젝트에 대한 공로를 인정받기 쉽습니다. 지원자가 면접 중인 직무와 관련된 문제를 어떻게 해결할 수 있는지 물어보세요.
이러한 질문과 추천서를 확인할 때 적절한 질문을 결합하면 대개 지원자의 효율성에 대한 좋은 느낌을 얻을 수 있습니다. 그리고 보통 한 시간 정도의 대화가 끝나면 지원자의 지능을 측정할 수 있습니다. 면접에서 아무것도 배우지 못하면 좋지 않습니다. 면접이 지루하다면 정말 좋지 않습니다. 좋은 면접은 질문과 답변이 아닌 대화처럼 느껴져야 합니다.
스타트업에서는 채용하는 모든 사람이 3~6개월 내에 새로운 업무를 수행하게 될 가능성이 높다는 점을 기억하세요. 똑똑하고 유능한 사람은 적응력이 뛰어납니다.
* 면접 대신 오디션을 통해 역할을 맡게 하세요.
이것이 제가 가진 가장 중요한 전술적 조언입니다. 몇 번의 면접만으로는 어떤 사람인지 알기 어렵지만, 함께 일해 보면 어떤 사람인지 쉽게 알 수 있습니다.
가능하면(거의 항상 가능하지만) 채용하기 전에 하루나 이틀 정도 함께 일해 보도록 하세요. 야간이나 주말에 할 수 있습니다. 개발자를 면접할 때는 중요하지 않은 실제 프로젝트의 코드를 작성하게 하세요. 홍보 담당자에게는 보도 자료를 작성하고 이를 전달할 기자를 찾아보라고 하세요. 그 사람에게 계약서에 서명하게 하고 일반 계약자처럼 이 작업에 대한 대가를 지불하세요.
이 사람과 함께 일하는 것이 어떤 것인지, 그 사람이 그 역할을 얼마나 잘 수행할 수 있는지 면접을 통해 알 수 있는 것보다 훨씬 더 잘 알 수 있을 것입니다. 또한 회사에서 일하는 것이 어떤 것인지에 대한 느낌도 얻을 수 있습니다.
* 올바른 후보자 소싱 방법에 집중하세요.
기본적으로 이것은 "개인 네트워크를 더 많이 활용하라"로 요약됩니다. 제가 본 최고의 후보자 소스는 친구와 친구의 친구였습니다. 이 사람들을 구할 수 없다고 생각되더라도 최고의 사람들을 끈질기게 찾아보세요. 5%의 확률로 성공하더라도 그만한 가치가 있습니다.
제가 아는 최고의 스타트업들은 생각보다 훨씬 더 오랫동안 이런 방식으로 인재를 채용합니다. 대부분의 나쁜 스타트업은 이렇게 하지 않는 것에 대해 변명합니다.
누군가를 고용할 때, 그 사람이 스타라고 확신하는 즉시 그 사람을 앉혀 놓고 고용해야 할 모든 사람의 이름을 짜내야 합니다. 이 작업을 꽤 열심히 해야 할 수도 있습니다.
훌륭한 인재를 확보하려면 밀렵을 해야 하는 경우가 많습니다. 그들은 결코 일자리를 찾고 있지 않으므로 채용 대상을 구직 중인 사람으로 제한하지 마세요. 어려운 질문은 지인으로부터 밀렵을 당했을 때 어떻게 해야 하느냐는 것인데, 저도 이에 대한 좋은 답이 없습니다. 한 친구는 "밀렵은 실리콘밸리 인간관계의 비극"이라고 말합니다.
기술 채용 담당자는 꽤 나쁩니다. 구인 게시판은 일반적으로 더 나쁩니다. 콘퍼런스는 좋을 수 있습니다. 흥미로운 기술 강연을 주최하는 것은 기술 채용에 도움이 될 수 있습니다. 대학 리크루팅은 어느 정도 자리를 잡으면 잘 작동합니다.
검색 범위를 해당 지역의 후보자로 제한하지 마세요. 특히 베이 지역에 있는 경우 많은 사람들이 이곳으로 이직하기를 원합니다.
후보자 소싱을 장기적인 투자로 생각하세요. 1년 이상 채용에 대해 이야기조차 하지 않았던 사람과 지금부터 시간을 보낼 수도 있습니다.
투자자와 그들의 네트워크를 활용하여 후보자를 찾으세요. 투자자 업데이트 이메일에서 어떤 사람을 채용해야 하는지 알려주세요.
참고로, 제가 스타트업 채용에 뛰어든다면 가능한 한 개인 네트워크 채용처럼 보이게 하려고 노력할 것입니다. 회사 내 모든 사람이 지원자와 어떻게 연결되어 있는지 확인할 수 있고, 회사 내 사람들의 개인 네트워크를 검색할 수 있는 서비스가 있으면 좋겠습니다(LinkedIn은 영업 사원을 채용할 때 유용하지만 개발자를 채용할 때 유용하지는 않습니다).
* 미션이 있어야 하며, 얼마나 많은 영업을 해야 하는지에 대해 놀라지 마세요.
좋은 인재를 채용하려면 사명이 필요합니다. 지원자는 훌륭한 팀과 함께 일하고 싶을 뿐만 아니라, 왜 이 직무가 다른 어떤 직무보다 중요한지, 즉 사명에 대한 믿음이 있어야 합니다. 사람들을 흥분시키는 사명을 갖는 것이야말로, 여러분이 훌륭한 팀을 영입하기 위해 할 수 있는 가장 좋은 방법일 것입니다.
창업자는 모든 사람이 자신만큼 회사에 대해 흥분할 것이라고 생각할 것입니다. 하지만 실제로는 아무도 그렇지 않습니다. 후보자들이 여러분의 미션에 흥미를 갖도록 하는 데 많은 시간을 투자해야 합니다.
좋은 미션을 가지고 있고 이를 잘 설명할 수 있다면 약간 자격을 초과하는 인재를 확보할 수 있겠지만, 빠르게 성장하는 스타트업에서는 어차피 빨리 준비가 되지 않았다고 느끼는 역할을 맡게 될 것입니다.
이사회와 투자자를 활용하여 후보자를 좁히는 데 도움을 받아야 합니다.
원하는 사람이 결정되면 채용 모드로 전환하세요. 신입사원이 보고할 사람(이상적으로는 CEO)은 후보자를 최종 결정하기 위해 가능한 모든 노력을 기울이고 하루에 한 번 정도는 후보자와 대화를 나누어야 합니다.
* 마음에 드는 사람을 고용하세요.
Stripe에서는 이를 일요일 테스트라고 부르는데, 이 사람과 함께 어울리고 싶어서 일요일에 사무실에 출근할 가능성이 높습니까? 함께 일하는 사람들을 좋아하는 것은 올바른 기업 문화에 매우 중요합니다. 저는 아주 좋은 지원자가 마음에 들지 않았던 경우를 몇 번 본 적이 있습니다. 저는 딱 한 번만 채용을 진행했는데 실수였죠.
그렇긴 하지만 적어도 생각의 다양성을 원한다는 것을 기억하세요. 성실성, 지능 등 통일성을 원하는 특성이 있는 반면, 모든 범위를 포괄하는 특성을 원하는 경우도 있습니다.
* 채용하고자 하는 문화적 가치관을 정하세요.
원하는 문화적 가치가 무엇인지 파악하는 데 많은 시간을 할애하세요(인터넷에 좋은 예가 있습니다). 회사 전체가 문화적 가치가 무엇인지 알고 이를 이해하도록 하세요. 고용하는 모든 직원은 문화에 적합한 사람이어야 합니다.
앤드류 메이슨은 "가치는 상충되는 이해관계(예: 성장 대 고객 만족)가 있는 상황에서 창업자인 여러분이 내릴 결정을 개인이 내릴 수 있도록 권한을 부여하는 의사 결정 프레임워크"라고 말합니다.
가치를 신조로 삼으세요. 이러한 가치에 부합하는 후보자를 선별하고, 아무리 좋은 후보자라도 문화에 맞지 않는다면 기꺼이 놓아주어야 합니다. 의견의 다양성과 특정 특성(예: 팀에 괴짜와 운동선수를 모두 원한다)은 좋지만, 스타트업에서 가치관의 다양성은 좋지 않습니다.
자신의 방식이 너무 확고해서 여러분의 가치관을 절대 따르지 않는 사람이 있다면 결국 해고하게 될 수도 있습니다.
참고로, 초기에는 원격 근무 직원을 피하세요. 아직 문화가 정착되는 단계이므로 모든 직원이 같은 건물에 있는 것이 중요합니다.
* 타협하지 마세요.
스타트업에서는 항상 어제의 누군가가 필요하고, 특정 업무를 수행해야 하기 때문에 충분히 똑똑하지 않거나 문화에 맞지 않는 사람을 고용하기 쉽습니다. 특히 초기에는 절대 타협하지 마세요. 한 명의 잘못된 채용을 오랫동안 방치하면 회사가 망할 수도 있습니다. 평범한 사람을 고용하는 것보다 거래를 놓치거나 제품 출시가 늦어지는 것이 더 낫습니다.
훌륭한 인재는 또 다른 훌륭한 인재를 끌어당기지만, 평범한 인재가 입사하면 이 모든 현상은 곧바로 풀릴 수 있습니다.
*보상 패키지는 넉넉하게 제공하되, 대부분 주식으로 지급하세요.
스타트업에서는 거의 모든 것에 매우 검소해야 합니다. 훌륭한 인재에 대한 보상은 예외입니다.
하지만 관대해야 할 부분은 형평성입니다. 이상적으로는 시장 연봉에 약간 못 미치지만 매우 넉넉한 주식 패키지로 직원들에게 급여를 지급하는 것이 좋습니다. '경력자'는 개인 소진율이 더 높은 경우가 많고 때로는 더 많은 급여를 지급해야 할 수도 있지만, 훌륭한 회사는 일반적으로 경력자가 만드는 것이 아니라는 점을 기억하세요(정말 중요한 몇몇 역할을 제외하면).
이런 말을 하면 욕을 먹겠지만, 시장보다 높은 연봉을 원한다면 주식 상승 여력이 없는 대기업에서 일하는 것이 올바른 전략입니다.
이상적으로는 직원들이 현금 흐름에 대해 스트레스를 받지 않을 정도로만 급여를 지급하는 것이 좋습니다. 주식은 더 어렵지만, 처음 20명을 고용할 때 투자자가 제안하는 것의 두 배 정도는 지급하는 것이 좋습니다. 성장세가 좋지만 절대적이지는 않은 회사의 경우, 제가 본 대략적인 수치는 첫 번째 엔지니어의 경우 약 1.5%, 20번째 엔지니어의 경우 약 0.25%였습니다. 하지만 그 차이는 엄청납니다.
덧붙여 말하자면, 매우 성공적인 YC 회사는 사실상 모든 엔지니어에게 고정 급여를 지급하고 있으며, 이는 잘 작동하는 것 같습니다. 다른 곳에서 받을 수 있는 연봉보다는 낮지만, 분명 이들은 일을 즐기고 있으며 주식의 가치가 높을 것이라고 믿고 있습니다. 이 거래를 받아들일 사람들은 스타트업에서 원하는 종류의 사람들입니다. 그리고 정말 큰 문제가 발생하지 않는 한, 이 시점에서 이 엔지니어들은 다른 곳에서 더 높은 연봉을 받는 것보다 훨씬 더 많은 돈을 벌게 될 것이며, 업무 환경이 얼마나 더 좋아졌는지는 말할 것도 없습니다.
따라서 약간의 협상이 필요할 수 있습니다. 협상 방법을 알아보세요. 일반적으로 누군가를 영입하기 위해 보상 구조를 크게 바꾸는 것은 좋지 않은 생각입니다. 소문이 나면 모두가 화를 낼 수 있기 때문입니다.
* 위험 신호를 주의 깊게 살피고 직감을 믿으세요.
면접/협상 과정에서 주의해야 할 몇 가지 사항이 있는데, 이는 일반적으로 스타트업에서 성공하지 못할 가능성이 높다는 것을 의미하기 때문입니다. 직책에 초점을 맞추는 것이 한 예이며, "우리 조직에 얼마나 많은 보고서가 있을 것인가"와 같은 것에 초점을 맞추는 것은 더 나쁜 예입니다. 이런 종류의 문제에 대한 감각은 금방 길러질 것이므로 대수롭지 않게 여기지 마세요.
말로 표현하기 어려운 합격 욕구가 있다면 합격하세요.
* 항상 채용을 진행합니다.
안타깝게도 채용은 일반적으로 거래 활동으로 진행되지 않습니다. 채용은 즉시 역할을 채워야 할 때 시작하는 것이 아니라 항상 하는 일로 생각해야 합니다. 이 과정에는 상당한 예측 불가능성이 존재하므로 두 달 동안 필요하지 않은 역할에 적합한 사람을 찾았다면 지금 바로 채용해야 합니다.
* 빠르게 해고하세요.
저는 충분히 빨리 해고하는 초보 창업자를 본 적이 없으며, 몇 년 후에도 이 교훈을 배우지 않는 창업자도 본 적이 없습니다.
고용한 직원의 100%를 제대로 뽑을 수는 없습니다. 분명히 작동하지 않는 경우 작동하기 시작할 가능성이 낮습니다. 더 나아질 것이라는 비현실적인 꿈에 매달리기보다는 관련된 모든 사람이 빨리 헤어지는 것이 좋습니다. 특히 퇴사해야 하는 사람이 회사에 몇 달만 근무했다면 향후 면접에서 문제가 되지 않을 것입니다. 그리고 회사의 다른 모든 직원들도 그 사람의 업무 능력이 떨어지고 있다는 사실을 여러분보다 먼저 알고 있을 것입니다.
직원을 해고하는 것은 창업자가 해야 하는 최악의 일 중 하나이지만, 일을 질질 끌기보다는 빨리 끝내고 더 잘 될 것이라고 믿어야 합니다.
* 채용 프로세스를 조금 더 엄격하게 진행하세요.
팀원 모두가 만나는 모든 사람에 대해 채용/불채용 결정을 내리고 각자의 생각을 기록하도록 하세요. 잘못된 결정을 내린 경우 나중에 되돌아보는 데 유용합니다. 지원자가 퇴장한 후 전체 면접 팀과 간단한 대면 토론을 하는 것이 좋습니다.
누군가 지원자를 데리고 점심이나 저녁 식사를 하도록 하세요. 모든 지원자가 정시에 출근하여 면접/오디션에 임할 준비가 되어 있는지 확인합니다. 모든 지원자가 회사에 대한 긍정적인 인상을 남기고 떠날 수 있도록 하세요.
한 사람이 전체 면접 과정을 조율하고, 다루고자 하는 모든 주제를 다룰 수 있도록 하고, 모든 면접이 끝난 후 토론을 위해 사람들을 소집하는 등 조직적으로 움직여야 합니다. 또한 채용 여부를 결정하는 방식에 대한 일관된 프레임워크(만장일치 동의가 필요한지 등)를 마련하세요.
팀원들이 업무 능력이 뛰어나더라도 면접에 능숙하지 않을 수도 있다는 점을 기억하세요. 사람들에게 면접 방법을 가르치는 것이 중요합니다.
* 고용하지 마세요.
많은 창업자들이 멋있어 보인다는 이유만으로 직원을 고용하고, 사람들은 항상 직원 수가 몇 명인지 묻습니다. 회사는 일반적으로 규모가 작을수록 더 잘 작동합니다. 항상 시간을 들여서 실현 가능한 최소한의 프로젝트/업무에 대해 생각해 보고, 이를 수행할 수 있는 소규모 팀을 구성하는 것이 좋습니다.
고용을 위한 고용은 하지 마세요. 하고 싶은 일을 할 수 있는 다른 방법이 없기 때문에 고용하세요.
행운을 빕니다. 채용은 매우 어렵지만 매우 중요한 작업입니다. 그리고 사람을 고용한 후에는 그 사람을 계속 고용해야 한다는 사실을 잊지 마세요. 직원들을 확인하고, 좋은 관리자가 되고, 정기적으로 전체 회의를 열고, 직원들이 행복하고 도전적인지 확인하는 등의 일을 잊지 마세요. 인재를 유지하는 데 중요한 것은 항상 회사에 추진력을 유지하는 것입니다. 6개월 정도마다 직원들에게 새로운 역할을 부여하세요. 물론 유능한 인재를 회사에 영입하는 데 계속 집중하세요. 그것만으로도 다른 좋은 인재들이 회사에 계속 머물고 싶어 할 것입니다.
항상 새로운 인재를 발굴하고 승진시키세요. 이는 해결해야 할 새로운 문제에 대해 생각하는 것만큼 섹시하지는 않지만, 여러분을 성공으로 이끌 것입니다.
이 글의 초고를 읽어준 Patrick Collison, Andrew Mason, Keith Rabois, Geoff Ralston, Nick Sivo에게 감사드립니다.
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