폴 그레이엄, 확장되지 않는 일을 하세요.

 

 

확장되지 않는 일을 하세요.

 

스타트업을 시작하고 싶으신가요? 와이콤비네이터의 투자를 받아보세요. 2013년 7월

 

 

와이콤비네이터에서 가장 많이 듣는 조언 중 하나는 '확장하지 않는 일을 하라'는 것입니다. 많은 예비 창업자들은 스타트업이 성공하거나 실패한다고 생각합니다. 무언가를 만들어서 서비스를 제공하고, 더 나은 쥐덫을 만들었다면 약속대로 사람들이 몰려들 것입니다. 아니면 그렇지 않다면 시장이 존재하지 않아야 합니다. [1]

 

사실 스타트업은 창업자가 시작하기 때문에 시작됩니다. 저절로 성장한 스타트업도 있겠지만, 대개는 누군가가 밀어주는 힘이 필요합니다. 자동차 엔진이 전기 시동기를 갖기 전의 크랭크를 좋은 비유로 들 수 있습니다. 엔진은 일단 시동이 걸리면 계속 돌아가지만, 시동을 걸기 위해서는 별도의 힘든 과정이 필요했습니다.

 

 

Hackers & Painters - An essay by Paul Graham

 

 

채용

 

창업자가 초기에 해야 하는 가장 일반적인 확장 불가능한 일은 수동으로 사용자를 모집하는 것입니다. 거의 모든 스타트업이 그러합니다. 사용자가 찾아올 때까지 기다릴 수 없습니다. 직접 나가서 사용자를 확보해야 합니다.

 

Stripe는 우리가 투자한 스타트업 중 가장 성공적인 스타트업 중 하나이며, 그들이 해결한 문제는 시급한 문제였습니다. 가만히 앉아서 사용자를 기다릴 수 있는 회사가 있다면 바로 Stripe입니다. 하지만 사실 그들은 공격적인 초기 사용자 확보로 YC 내에서 유명합니다.

 

다른 스타트업을 위해 무언가를 만드는 스타트업은 우리가 투자한 다른 회사들에도 많은 잠재 사용자 풀이 있는데, Stripe보다 이를 더 잘 활용한 회사는 없었습니다. YC에서는 이들이 개발한 기술을 "콜리슨 설치"라는 용어를 사용합니다. 좀 더 자신감 있는 창업자들은 "베타 버전을 사용해 보시겠습니까?"라고 묻고, "예"라고 대답하면 "좋아요, 링크를 보내드리겠습니다."라고 말합니다. 하지만 콜리슨 형제는 기다리지 않았습니다. Stripe를 사용해 보겠다고 동의하는 사람이 있으면 "그럼 바로 노트북을 주세요"라고 말하고 그 자리에서 바로 설치해 주었습니다.

 

창업자가 직접 나가서 사용자를 모집하는 것을 꺼리는 이유는 두 가지가 있습니다. 하나는 수줍음과 게으름의 조합입니다. 창업자들은 낯선 사람들을 만나서 이야기를 나누다가 대부분 거절당하는 것보다 집에 앉아서 코드를 작성하는 것을 선호합니다. 하지만 스타트업이 성공하려면 적어도 한 명 이상의 창업자(보통 CEO)가 영업과 마케팅에 많은 시간을 할애해야 합니다. [2]

 

창업자들이 이 경로를 무시하는 또 다른 이유는 처음에는 절대적인 숫자가 너무 작아 보이기 때문입니다. 유명 스타트업이 이렇게 시작했을 리 없다고 생각하기 때문입니다. 그들이 저지르는 실수는 복합 성장의 힘을 과소평가하는 것입니다. 저희는 모든 스타트업이 주간 성장률로 진행 상황을 측정할 것을 권장합니다. 사용자가 100명이라면 다음 주에 10명을 더 확보해야 매주 10%씩 성장할 수 있습니다. 110명이 100명보다 크게 좋아 보이지는 않겠지만, 매주 10%씩 계속 성장한다면 그 숫자가 얼마나 커지는지 놀라게 될 것입니다. 1년 후에는 14,000명의 사용자를 확보하게 되고 2년 후에는 200만 명의 사용자를 확보하게 될 것입니다.

 

한 번에 천 명씩 사용자를 확보할 때는 다른 일을 하게 될 것이고, 결국 성장 속도가 느려질 수밖에 없습니다. 그러나 시장이 존재한다면 일반적으로 수동으로 사용자를 모집하는 것으로 시작한 다음 점차 수동이 덜 필요한 방법으로 전환할 수 있습니다. [3]

 

에어비앤비는 이 기법의 대표적인 예입니다. 마켓플레이스는 시작하기가 매우 어렵기 때문에 처음에는 영웅적인 조치를 취해야 합니다. 에어비앤비의 경우, 뉴욕의 가가호호 방문을 통해 신규 사용자를 모집하고 기존 사용자가 숙소를 개선할 수 있도록 돕는 것이 그 예입니다. 화요일 저녁 식사를 위해 에어비앤비가 나타나면 항상 어디선가 막 비행기를 타고 돌아오곤 했기 때문에 YC 시절의 에어비앤비를 떠올리면 롤리백을 들고 있는 모습이 떠오릅니다.

 

Fragile

 

지금은 에어비앤비가 거침없는 거물처럼 보이지만, 초기에는 약 30일 동안 직접 나가서 사용자와 소통하는 것이 성공과 실패의 차이를 만들 정도로 취약한 상태였습니다.

 

초기의 취약성은 에어비앤비만의 특징이 아니었습니다. 거의 모든 스타트업이 초기에 취약합니다. 경험이 부족한 창업자와 투자자(그리고 포럼의 기자와 전문가들)가 스타트업에 대해 잘못 알고 있는 가장 큰 이유 중 하나입니다. 그들은 무의식적으로 기존 스타트업의 기준으로 신생 스타트업을 판단합니다. 마치 갓난아기를 보고 "이 작은 생명체가 무슨 일을 해낼 수 있겠어?"라고 결론을 내리는 것과 같습니다.

 

기자나 전문가들이 스타트업을 무시한다고 해서 해가 되는 것은 아닙니다. 그들은 항상 틀릴 수 있으니까요. 투자자가 여러분의 스타트업을 무시해도 괜찮습니다. 성장세를 보면 마음이 바뀔 테니까요. 가장 큰 위험은 창업자 스스로가 스타트업을 해산하는 것입니다. 저도 그런 일을 겪었습니다. 저는 종종 자신이 만들고 있는 것의 잠재력을 충분히 보지 못하는 창업자들을 격려해야 할 때가 많습니다. 빌 게이츠도 그런 실수를 저질렀습니다. 그는 Microsoft를 창업한 후 가을 학기에 하버드로 돌아갔습니다. 오래 머물지는 않았지만, 마이크로소프트의 규모가 지금보다 훨씬 작을 것이라는 사실을 알았더라면 아예 돌아오지 않았을 것입니다. [4]

 

초기 단계의 스타트업에 대해 물어봐야 할 질문은 "이 회사가 세계를 장악할 것인가?"가 아니라 "창업자가 올바른 일을 한다면 이 회사가 얼마나 커질 수 있는가?"입니다. 그리고 올바른 일은 당시에는 힘들고 중요하지 않은 것처럼 보일 때가 많습니다. 앨버커키에서 몇 명의 직원이 수천 명의 애호가(당시에는 그렇게 불렸음)를 위한 베이직 인터프리터를 만들던 시절에는 Microsoft가 그다지 인상적으로 보이지 않았을 수도 있지만, 돌이켜보면 그것이 마이크로컴퓨터 소프트웨어를 지배하는 최적의 길이었음을 알 수 있습니다. 브라이언 체스키와 조 게비아는 첫 번째 호스트의 아파트를 '전문적으로' 촬영할 때만 해도 큰 성공을 거둘 거라고 생각하지 않았습니다. 그저 살아남기 위해 노력했을 뿐이었죠. 하지만 돌이켜보면 그 역시 큰 시장을 장악하기 위한 최적의 길이었습니다.

 

수동으로 모집할 사용자를 어떻게 찾나요? 스스로 문제를 해결하기 위해 무언가를 만든다면 동료를 찾기만 하면 되므로 보통은 간단합니다. 그렇지 않다면 가장 유망한 사용자층을 찾기 위해 좀 더 신중한 노력을 기울여야 합니다. 이를 위한 일반적인 방법은 비교적 타겟팅되지 않은 출시를 통해 초기 사용자 세트를 확보한 다음, 어떤 유형이 가장 열성적인지 관찰하고 이와 유사한 사용자를 더 찾아내는 것입니다. 예를 들어, 벤 실버만은 초기 Pinterest 사용자 중 상당수가 디자인에 관심이 많다는 사실을 발견하고 디자인 블로거 콘퍼런스에 참석하여 사용자를 모집했는데, 이 방법이 효과가 있었습니다. [5]

 

 

Y Combinator: The Institute of Innovation

 

기쁨

 

사용자를 확보하는 것뿐만 아니라 사용자를 행복하게 만들기 위해서도 특별한 조치를 취해야 합니다. 우푸는 가능한 한 오랫동안(놀랍게도 꽤 오래 걸렸습니다) 신규 사용자에게 일일이 손으로 쓴 감사 편지를 보냈습니다. 첫 번째 사용자는 여러분과 함께한 것이 최고의 선택 중 하나였다고 느껴야 합니다. 그리고 여러분은 그들을 만족시킬 수 있는 새로운 방법을 찾기 위해 머리를 맞대고 고민해야 합니다.

 

왜 스타트업에게 이 점을 가르쳐야 할까요? 창업자에게 직관적이지 않은 이유는 무엇일까요? 세 가지 이유가 있다고 생각합니다.

 

첫째는 많은 스타트업 창업자들이 엔지니어 교육을 받았는데, 고객 서비스는 엔지니어 교육에 포함되지 않는다는 점입니다. 엔지니어는 견고하고 우아한 제품을 만들어야 하는 것이지, 영업사원처럼 개별 사용자에게 노예처럼 세심한 주의를 기울여서는 안 됩니다. 아이러니하게도 엔지니어링이 전통적으로 손을 잡는 것을 싫어하는 이유 중 하나는 엔지니어의 힘이 약했던 시절, 즉 전체 쇼를 운영하기보다는 물건을 만드는 좁은 영역만 담당했던 시절부터 이어져 온 전통 때문입니다. 스코티일 때는 화려할 수 있지만 커크일 때는 그렇지 않습니다.

 

창업자들이 개별 고객에게 충분히 집중하지 않는 또 다른 이유는 확장되지 않을 것이라는 우려 때문입니다. 하지만 애벌레 스타트업의 창업자들이 이런 걱정을 할 때, 저는 현재 상태에서는 잃을 것이 없다는 점을 지적합니다. 기존 사용자를 만족시키기 위해 노력하다 보면 언젠가는 너무 많은 사용자를 확보하게 될 수도 있습니다. 이는 큰 문제가 될 수 있습니다. 실현할 수 있는지 확인해 보세요. 그리고 그렇게 되면 고객 만족도가 예상보다 훨씬 더 잘 확장된다는 것을 알게 될 것입니다. 일반적으로 어떤 일이든 예상했던 것보다 더 크게 확장할 수 있는 방법을 찾을 수 있기 때문이기도 하고, 고객을 만족시키는 것이 이미 기업 문화에 스며들어 있기 때문이기도 합니다.

 

저는 초기 사용자를 만족시키기 위해 너무 열심히 노력하다가 막다른 골목으로 몰리는 스타트업을 본 적이 없습니다.

 

하지만 창업자들이 사용자에게 얼마나 세심한 주의를 기울일 수 있는지 깨닫지 못하는 가장 큰 이유는 아마도 창업자 자신이 그러한 주의를 경험해 본 적이 없기 때문일 것입니다. 고객 서비스에 대한 그들의 기준은 그들이 고객이었던 회사들에 의해 설정되어 왔으며, 대부분 큰 회사들입니다. 팀 쿡은 노트북을 구입한 후 자필 메모를 보내지 않습니다. 그럴 수 없죠. 하지만 당신은 할 수 있습니다. 대기업이 제공할 수 없는 수준의 서비스를 제공할 수 있다는 점이 바로 소규모 기업의 장점입니다. [6]

 

기존의 관습이 사용자 경험의 상한선이 아니라는 사실을 깨닫고 나면, 사용자를 만족시키기 위해 어디까지 나아갈 수 있을지 생각해 보는 것은 매우 흥미로운 일입니다.

 

 

스타트업 곡선에서 제가 이름을 붙인 부분은 슬픔의 골짜기뿐이었습니다

 

 

경험

 

저는 사용자에 대한 관심이 얼마나 극단적이어야 하는지를 표현할 수 있는 문구를 생각하다가 스티브 잡스가 이미 '미친 듯이 훌륭하다'라는 표현을 썼다는 사실을 깨달았습니다. 스티브는 단순히 "매우"의 동의어로 "미친 듯이"를 사용한 것이 아닙니다. 말 그대로 일상에서는 병적인 것으로 간주될 정도로 실행의 질에 집중해야 한다는 뜻이었습니다.

 

우리가 자금을 지원한 가장 성공적인 스타트업은 모두 이러한 특징을 가지고 있으며, 이는 예비 창업자에게도 놀라운 일이 아닐 것입니다. 초보 창업자들이 이해하지 못하는 것은 애벌레 단계의 스타트업에서 미친 듯이 훌륭하다는 것이 무엇을 의미하는지입니다. 스티브 잡스가 이 문구를 사용하기 시작했을 때 Apple은 이미 확고한 기업이었습니다. 그는 Mac(그리고 그 문서와 포장까지, 집착의 본질인)이 엄청나게 잘 설계되고 제조되어야 한다는 의미였습니다. 엔지니어들이 이해하기 어렵지 않습니다. 견고하고 우아한 제품을 디자인하는 것의 극단적인 버전일 뿐입니다.

 

창업자들이 이해하기 어려운 것은 (스티브 자신도 이해하기 어려웠을 것입니다.) 시간 슬라이더를 스타트업의 첫 몇 달로 거슬러 올라가면 얼마나 대단한 것이 변하는지를 알 수 있습니다. 엄청나게 훌륭해야 하는 것은 제품이 아니라 사용자가 되는 경험입니다. 제품은 그 구성 요소 중 하나일 뿐입니다. 대기업의 경우 제품이 가장 중요한 요소일 수밖에 없습니다. 하지만 세심한 주의를 기울여 차이를 보완한다면 초기의 불완전하고 버그가 많은 제품으로도 사용자에게 엄청나게 훌륭한 경험을 제공할 수 있고 또 제공해야 합니다.

 

가능하긴 하지만 반드시 그래야 할까요? 그렇습니다. 초기 사용자에 대한 과도한 참여는 성장을 위해 허용되는 기술만이 아닙니다. 대부분의 성공적인 스타트업에게 이는 좋은 제품을 만들기 위한 피드백 루프의 필수적인 부분입니다. 더 나은 쥐덫을 만드는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 대부분의 성공적인 스타트업이 하는 방식, 즉 스스로 필요한 것을 만드는 것으로 시작한다고 해도 처음에 만드는 것이 완벽할 수는 없습니다. 그리고 실수에 대한 불이익이 큰 분야를 제외하고는 처음부터 완벽을 목표로 하지 않는 것이 좋습니다. 특히 소프트웨어의 경우, 유용성이 어느 정도 확보되는 대로 사용자 앞에 내놓은 다음 사용자가 이를 어떻게 사용하는지 살펴보는 것이 가장 효과적입니다. 완벽주의는 종종 일을 미루는 핑계가 되기도 하며, 어떤 경우든 초기 사용자 모델은 항상 부정확합니다. [7]

 

초기 사용자와 직접 소통함으로써 얻을 수 있는 피드백이 가장 좋은 피드백이 될 것입니다. 규모가 너무 커져서 포커스 그룹에 의존해야 할 때는 소수의 사용자만 있을 때처럼 사용자의 집과 사무실로 직접 찾아가서 그들이 제품을 사용하는 모습을 지켜보고 싶을 것입니다.

 

불

 

때로는 의도적으로 좁은 시장에 집중하는 것이 확장 불가능한 올바른 방법일 수 있습니다. 장작을 더 추가하기 전에 처음에는 불을 억제하여 뜨겁게 달구어 놓는 것과 같습니다.

 

Facebook이 그렇게 했습니다. 처음에는 하버드 학생들만 대상으로 했습니다. 그런 형태에서는 잠재적 시장이 수천 명에 불과했지만, 정말 자신들을 위한 서비스라고 느꼈기 때문에 많은 사람들이 가입했습니다. Facebook은 하버드대 학생들만을 위한 서비스가 중단된 후에도 꽤 오랫동안 특정 대학의 학생들만을 위한 서비스로 남아있었습니다. 스타트업 스쿨에서 마크 주커버그와 인터뷰했을 때, 그는 각 학교의 강의 목록을 만드는 것은 많은 작업이었지만, 그렇게 함으로써 학생들은 이 사이트를 자연스럽게 자신의 집처럼 느끼게 되었다고 말했습니다.

 

마켓플레이스라고 할 수 있는 모든 스타트업은 일반적으로 시장의 일부에서 시작해야 하지만, 이는 다른 스타트업에도 적용될 수 있습니다. 임계 사용자 수를 빠르게 확보할 수 있는 시장의 하위 집합이 있는지 항상 물어볼 가치가 있습니다. [8]

 

봉쇄된 불 전략을 사용하는 대부분의 스타트업은 무의식적으로 이 전략을 사용합니다. 그들은 얼리어답터인 자신과 친구들을 위해 무언가를 만들다가 나중에야 더 넓은 시장에 제공할 수 있다는 것을 깨닫습니다. 이 전략은 무의식적으로 실행해도 잘 작동합니다. 이 패턴을 의식적으로 인식하지 못할 때 가장 큰 위험은 패턴의 일부를 순진하게 버리는 경우입니다. 예를 들어, 자신과 친구들을 위해 무언가를 만들지 않거나, 만들더라도 기업 출신이고 친구들이 얼리 어답터가 아니라면 완벽한 초기 시장을 손에 넣을 수 없게 됩니다.

 

기업 중에서도 최고의 얼리어답터는 대개 다른 스타트업입니다. 그들은 본질적으로 새로운 것에 더 개방적일 뿐만 아니라 이제 막 시작했기 때문에 아직 모든 선택을 하지 않았기 때문입니다. 또한 성공하면 빠르게 성장하고 여러분도 함께 성장합니다. B2B 스타트업이 수백 개의 다른 스타트업으로 구성된 시장을 즉시 확보할 수 있게 된 것은 YC 모델의 예상치 못한 장점 중 하나였으며, 특히 YC를 크게 만들었습니다.

 

Meraki

 

하드웨어 스타트업의 경우 규모를 확장하지 않고 "메라키를 끌어들이는 것"이라고 부르는 변형이 있습니다. 저희는 Meraki에 자금을 지원하지는 않았지만, 설립자들이 로버트 모리스의 대학원생이었기 때문에 그들의 역사를 잘 알고 있습니다. 그들은 라우터를 직접 조립하는, 정말 확장하기 어려운 일부터 시작했습니다.

 

하드웨어 스타트업은 소프트웨어 스타트업이 겪지 않는 장애물에 직면합니다. 공장 생산을 위한 최소 주문량은 보통 수십만 달러입니다. 제품 없이는 제품 생산에 필요한 자금을 조달하는 데 필요한 성장을 창출할 수 없는 모순에 빠질 수 있습니다. 하드웨어 스타트업이 자금을 투자자에게 의존해야 했던 과거에는 이를 극복하기 위해 상당한 설득력을 갖춰야 했습니다. 크라우드 펀딩(더 정확하게는 선주문)의 등장은 많은 도움이 되었습니다. 하지만 그럼에도 불구하고 저는 스타트업이 가능하다면 초기에 메라키를 활용하라고 조언하고 싶습니다. 페블이 그렇게 했습니다. 페블은 처음 수백 개의 시계를 직접 조립했습니다. 이 단계를 거치지 않았다면 킥스타터에 올랐을 때 천만 달러 상당의 시계를 판매하지 못했을 것입니다.

 

초기 고객에게 과도한 관심을 기울이는 것과 마찬가지로, 직접 물건을 제작하는 것은 하드웨어 스타트업에게 가치 있는 것으로 밝혀졌습니다. 공장에서 직접 제작하면 디자인을 더 빠르게 수정할 수 있고, 그렇지 않았다면 몰랐을 것들을 배울 수 있습니다. Pebble의 에릭 미기코브스키는 "좋은 나사를 구하는 것이 얼마나 가치 있는 일인지 알게 되었다"라고 말합니다. 누가 알았겠어요?

 

상담

 

때때로 우리는 B2B 스타트업의 창업자에게 오버 인게이지먼트를 극단적으로 취하고, 한 명의 사용자를 선택하여 그 한 명의 사용자를 위해 무언가를 만드는 컨설턴트처럼 행동하라고 조언합니다. 초기 사용자는 틀의 형태 역할을 하므로, 그들의 요구에 완벽하게 맞출 때까지 계속 수정하다 보면 다른 사용자들도 원하는 것을 만들 수 있습니다. 그 수가 많지 않더라도 인접한 지역에 더 많은 사용자가 있을 수 있습니다. 정말로 무언가를 필요로 하고 그 필요에 따라 행동할 수 있는 단 한 명의 사용자만 찾을 수 있다면, 사람들이 원하는 것을 만들 수 있는 발판을 마련한 것이며, 이는 모든 스타트업이 초기에 필요로 하는 것만큼이나 중요합니다. [9]

 

컨설팅은 확장되지 않는 업무의 대표적인 예입니다. 하지만 (다른 호의를 베푸는 다른 방법과 마찬가지로) 대가를 받지 않는 한 컨설팅을 하는 것은 안전합니다. 바로 이 지점에서 기업들이 선을 넘습니다. 단순히 고객에게 세심한 주의를 기울이는 제품 회사라면 고객의 모든 문제를 해결해주지 않더라도 고객은 매우 고마워합니다. 하지만 이러한 세심함에 대한 대가를 시간당으로 지불하기 시작하면 고객은 모든 것을 다 해주기를 기대합니다.

 

처음에 미온적인 사용자를 모집하기 위한 또 다른 컨설팅과 유사한 기법은 사용자가 직접 소프트웨어를 사용하는 것입니다. 우리는 Viaweb에서 그렇게 했습니다. 판매자에게 우리 소프트웨어를 사용하여 온라인 스토어를 만들 수 있는지 물어봤을 때 일부 판매자는 거절했지만 우리가 대신 만들어 주겠다고 했습니다. 사용자를 확보하기 위해서라면 무엇이든 할 수 있었기 때문에 우리는 그렇게 했습니다. 당시에는 꽤 허술하다고 느꼈습니다. 대규모의 전략적 이커머스 파트너십을 맺는 대신 여행 가방과 펜, 남성용 셔츠를 판매하려고 했으니까요. 하지만 돌이켜 보면 판매자가 우리 소프트웨어를 사용하는 것이 어떤 느낌일지 알게 되었기 때문에 정확히 옳은 일이었습니다. 어떤 판매자의 사이트를 구축하는 도중에 우리가 가지고 있지 않은 기능이 필요하다는 것을 발견하면 몇 시간 동안 구현한 다음 사이트 구축을 재개하는 등 피드백 루프가 거의 즉각적으로 이루어지기도 했습니다.

 

수동

 

소프트웨어를 사용하는 것이 아니라 소프트웨어가 사용하는 더 극단적인 경우도 있습니다. 사용자 수가 적을 때는 나중에 자동화할 계획인 작업을 수작업으로 처리해도 무방할 때가 있습니다. 이렇게 하면 더 빨리 출시할 수 있고, 나중에 자동화할 때 직접 해본 기억이 있기 때문에 무엇을 만들어야 할지 정확히 알 수 있습니다.

 

수동 구성 요소가 사용자에게 소프트웨어처럼 보이면 이 기술은 실용적인 농담의 측면을 갖기 시작합니다. 예를 들어 Stripe가 첫 번째 사용자에게 '즉시' 판매자 계정을 제공한 방식은 창업자가 뒤에서 기존 판매자 계정을 수동으로 등록하는 것이었습니다.

 

일부 스타트업은 처음에는 완전히 수작업으로 진행할 수 있습니다. 해결해야 할 문제가 있고 수작업으로 해결할 수 있다면 가능한 한 오랫동안 수작업으로 해결한 다음 병목 현상을 점차 자동화하세요. 아직 자동화가 되지 않은 방식으로 사용자의 문제를 해결한다는 것은 조금 두려운 일이지만, 자동화된 무언가가 아직 누구의 문제도 해결하지 못하는 훨씬 더 일반적인 경우보다는 덜 두려운 일입니다.

 

Big

 

일반적으로 효과가 없는 초기 전략 중 하나인 '빅 론칭'에 대해 언급해야겠습니다. 저는 가끔 스타트업을 동력 비행기가 아닌 발사체라고 생각하고, 충분한 초기 속도를 내서 발사해야만 크게 성공할 수 있다고 생각하는 창업자들을 만나곤 합니다. 그들은 엠바고와 함께 8개의 다른 출판물에 동시에 출시하기를 원합니다. 물론 화요일이 출시하기에 최적의 날이라는 글을 읽었기 때문에 화요일에 출시합니다.

 

작은 출시가 얼마나 중요한지 쉽게 알 수 있습니다. 성공한 스타트업을 생각해 보세요. 그들의 출시일 중 몇 개를 기억하시나요? 출시에 필요한 것은 초기 핵심 사용자 몇 명뿐입니다. 몇 달 후 얼마나 잘하고 있는지는 사용자 수보다 그 사용자들이 얼마나 만족했는지에 따라 달라집니다. [10]

 

그렇다면 창업자들은 왜 출시가 중요하다고 생각할까요? 고독주의와 게으름의 조합입니다. 창업자들은 자신이 만들고 있는 제품이 너무 훌륭해서 이 소식을 듣는 모든 사람이 즉시 가입할 것이라고 생각합니다. 또한 한 명 한 명 모집하는 대신 자신의 존재를 알리는 것만으로 사용자를 확보할 수 있다면 훨씬 덜 힘들 것입니다. 그러나 여러분이 만들고 있는 것이 정말 훌륭하더라도 사용자를 확보하는 것은 항상 점진적인 과정입니다. 왜냐하면 훌륭한 것은 대개 참신하기 때문이기도 하지만, 주로 사용자들이 고려해야 할 다른 것들이 있기 때문입니다.

 

파트너십도 일반적으로 효과가 없습니다. 일반적으로 스타트업에게는 효과가 없지만, 특히 성장을 시작하기 위한 방법으로는 효과가 없습니다. 경험이 부족한 창업자들이 대기업과의 파트너십이 큰 도움이 될 것이라고 믿는 것은 흔한 실수입니다. 6개월 후 그들은 모두 같은 말을 합니다. 예상했던 것보다 훨씬 더 많은 일이 필요했고, 결국 우리는 거의 아무것도 얻지 못했습니다. [11]

 

처음에 뭔가 특별한 일을 하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 처음에는 엄청난 노력을 기울여야 합니다. 대규모 출시를 통해 사용자를 확보하거나 대형 파트너를 확보할 수 있기를 기대하는 등 노력이 생략된 전략은 사실상 의심스러운 전략입니다.

 

벡터

 

시작을 위해 확장 불가능할 정도로 힘든 일을 해야 하는 것은 거의 보편적인 일이기 때문에 스타트업 아이디어를 스칼라로 생각하는 것을 그만두는 것이 좋습니다. 그 대신 무엇을 만들 것인지와 회사를 시작하기 위해 초기에 해야 할 확장 불가능한 일의 쌍으로 생각하는 것이 좋습니다.

 

이제 두 가지 구성 요소가 있으므로 첫 번째 구성 요소뿐만 아니라 두 번째 구성 요소에 대해서도 상상력을 발휘할 수 있기 때문에 이러한 방식으로 스타트업 아이디어를 보는 것이 흥미로울 수 있습니다. 그러나 대부분의 경우 두 번째 구성 요소는 수동으로 사용자를 모집하고 압도적으로 좋은 경험을 제공하는 일반적인 구성 요소가 될 것이며, 스타트업을 벡터로 취급하는 주요 이점은 창업자가 2차원적으로 열심히 일해야 한다는 것을 상기시키는 것입니다. [12]

 

가장 좋은 경우에는 벡터의 두 가지 구성 요소가 모두 회사의 DNA에 기여합니다. 즉, 시작하기 위해 해야 하는 확장 불가능한 일들이 단순히 필요악이 아니라 회사를 영구적으로 더 나은 방향으로 변화시킬 수 있습니다. 규모가 작을 때 공격적으로 사용자 확보에 나서야 한다면 규모가 커진 후에도 여전히 공격적일 것입니다. 하드웨어를 직접 제조하거나 사용자를 대신해 소프트웨어를 사용해야 하는 경우, 다른 방법으로는 배울 수 없었던 것들을 배울 수 있습니다. 그리고 가장 중요한 것은 사용자가 소수일 때 사용자를 만족시키기 위해 열심히 노력해야 한다면, 사용자가 많을 때도 계속 그렇게 할 수 있다는 것입니다.

 

참고

 

[1] 사실 에머슨은 쥐덫에 대해 구체적으로 언급한 적이 없습니다. 그는 "어떤 사람이 좋은 옥수수나 나무, 판자, 돼지를 팔 수 있거나 다른 사람보다 더 좋은 의자나 칼, 도가니, 교회 오르간을 만들 수 있다면, 비록 숲 속일지라도 그의 집으로 가는 길은 넓고 험난할 것이다"라고 썼습니다.

 

[2] 이 점을 명시할 것을 제안해 준 샘 알트먼에게 감사드립니다. 그리고 영업을 대신해 줄 사람을 고용해서 영업을 피할 수는 없습니다. 처음에는 직접 영업을 해야 합니다. 나중에 실제 영업사원을 고용하여 대신할 수 있습니다.

 

[3] 이것이 효과가 있는 이유는 규모가 커질수록 성장에 도움이 되기 때문입니다. 패트릭 콜리슨은 "어느 순간 Stripe의 느낌에 매우 눈에 띄는 변화가 생겼습니다. 우리가 밀어야 하는 돌덩어리에서 실제로 자체 추진력을 가진 기차 칸으로 바뀌었습니다."라고 말합니다.

 

[4] YC가 창업자를 도울 수 있는 더 미묘한 방법 중 하나는 창업자의 야망을 조정하는 것인데, 많은 성공적인 스타트업이 막 시작했을 때 어떤 모습을 보였는지 정확히 알고 있기 때문입니다.

 

[5] 엔터프라이즈 소프트웨어와 같이 소수의 사용자를 쉽게 관찰할 수 없고 인맥이 전혀 없는 영역에서 무언가를 만들고 있다면 콜드 콜과 소개에 의존해야 할 것입니다. 하지만 이런 아이디어를 시도해야 할까요?

 

[6] Garry Tan은 창업자들이 초기에 빠지는 흥미로운 함정을 지적했습니다. 그들은 거대해 보이기를 너무 원해서 개별 사용자에 대한 무관심과 같은 대기업의 결함까지도 모방합니다. 이것은 그들에게 더 "전문적"인 것처럼 보입니다. 실제로는 자신이 작다는 사실을 받아들이고 그로 인해 얻을 수 있는 이점을 활용하는 것이 더 낫습니다.

 

[7] 사용자 모델은 거의 완벽하게 정확할 수 없는데, 사용자의 요구는 종종 여러분이 구축하는 것에 따라 변하기 때문입니다. 새로운 마이크로 컴퓨터의 등장으로 인해 누군가가 스프레드시트를 발명했기 때문에 마이크로 컴퓨터를 구축하면 갑자기 스프레드시트를 실행해야 합니다.

 

[8] 가장 빨리 가입할 하위 집합과 가장 많은 비용을 지불할 하위 집합 중에서 선택해야 하는 경우, 일반적으로 얼리 어답터일 가능성이 높은 전자를 선택하는 것이 가장 좋습니다. 이들은 제품에 더 큰 영향을 미치며 판매에 많은 노력을 기울이지 않아도 됩니다. 그리고 자금은 적지만 초기에 목표 성장률을 유지하는 데 그렇게 많이 필요하지 않습니다.

 

[9] 예, 한 명의 사용자에게만 유용한 제품을 만드는 경우도 있을 수 있습니다. 하지만 이런 경우는 경험이 없는 창업자라도 대개는 알 수 있습니다. 따라서 한 시장만을 위한 무언가를 만들 것이 분명하지 않다면 그런 위험에 대해 걱정하지 마세요.

 

[10] 심지어 출시 규모와 성공 사이에는 반비례 관계가 있을 수도 있습니다. 제가 기억하는 유일한 출시는 세그웨이와 구글 웨이브 같은 유명한 실패작뿐입니다. 웨이브는 특히 우려스러운 사례인데, 실제로는 훌륭한 아이디어였지만 무리한 출시로 인해 부분적으로 죽었다고 생각하기 때문입니다.

 

[11] 구글은 야후를 등에 업고 크게 성장했지만, 이는 파트너십이 아니었습니다. 야후는 그들의 고객이었죠.

 

[12] 또한 두 번째 구성 요소가 비어 있는 아이디어, 즉 수동으로 모집할 사용자를 찾을 방법이 없는 등 실행할 수 있는 것이 아무것도 없는 아이디어는 적어도 창업자에게는 나쁜 아이디어일 수 있다는 점을 상기시켜 줍니다.

 

이 글의 초고를 읽어준 Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston, Garry Tan에게 감사의 말씀을 전합니다.

 

폴 그레이엄 블로그 원문 글: Do Things that Don't Scale   

 

 

 

18 Startup Mistakes